Wolfgang-Briefing
1 · Das Unternehmen
The FOLBB Group ist ein mittelständischer Hersteller von Frischfaserkarton (Faltschachtelkarton / GC2) mit zwei Produktionsstandorten: Baiersbronn (DE, Hauptsitz) und Eerbeek (NL). Das Unternehmen ging aus der Mayr-Melnhof Karton AG hervor — ein typisches Post-Carve-out-Setting mit historisch gewachsenen Strukturen. Kernmärkte: Lebensmittel- und Pharmaindustrie. Mitarbeiterzahl: 201–500.
- Tieto ERP (On-Premise, beide Standorte verknüpft): Lagerhaltung, Einkauf, Produktion, BDE, Kalkulation
- Microsoft D365 (Cloud): Rechnungswesen, Übernahme essentieller Daten aus Tieto
- Zwei Systemwelten — die Schnittstelle Tieto → D365 ist ein kritischer Datenpunkt
FOLBB positioniert sich explizit über Schnelligkeit, Flexibilität und persönliche Kundenbeziehungen als Differenzierungsmerkmale. Kunden erhalten Echtzeit-Einblick in Bestellstatus, Lagerbestände und Lieferplanung. Das ist nach außen digitale Kundenorientierung — intern steht dem aber eine ungeklärte Datenlage gegenüber. Dieser Widerspruch ist der eigentliche Einstiegspunkt.
2 · Der Auftrag
Der interne Auftraggeber ist der Controller von FOLBB. Sein offizieller Auftrag:
- Vollständige Transparenz über den IST-Zustand des Order-to-Delivery-Prozesses herstellen
- Ineffizienzen, Fehlerquellen und Redundanzen systematisch identifizieren
- Konkrete Optimierungs-, Digitalisierungs- und KI-Maßnahmen ableiten und umsetzen
- Wirkung der Maßnahmen messbar nachweisen
- Nachhaltige Verankerung der Verbesserungen sicherstellen
Scope: Anfrage → Angebot → Auslieferung. Fokus: Vertriebsinnendienst.
Zeitrahmen: 1 Jahr für erste nachweisbare Erfolge. Budget: nicht kommuniziert.
3 · Die kritische Nebenbedingung
Die Geschäftsführung hat als Ziel ausgegeben, im Verkauf 20 % Effizienz zu schaffen. Gemeint ist: Stellenabbau. Diese Vorgabe ist weder transparent kommuniziert noch die richtige Antwort auf das zugrundeliegende Problem — sie ist eine politische Setzung, die den Projekterfolg gefährdet und intern Widerstände erzeugen wird.
Diese Vorgabe muss im Projektverlauf aktiv behandelt werden — nicht ignoriert, aber umgedeutet: von einer Abbauvorgabe hin zu einer Kapazitätsverlagerung auf wertschöpfende Tätigkeiten. Das erfordert eine Strategie auf zwei Ebenen: gegenüber dem Controller und — in einem zweiten Schritt — gegenüber der Geschäftsführung.
4 · Der Controller: Rolle und Situation
- Ist der direkte Ansprechpartner und formaler Projektverantwortlicher
- Steht unter Druck der GF — fühlt sich ob der Vorgaben ein wenig hilflos
- Hat nach eigener Aussage kaum Zugriff auf wahre Wirtschaftsdaten — die Datenlage ist unklar
- Ist grundsätzlich offen für externe Unterstützung
- Weiß noch nicht, dass Wolfgang involviert wird
Das ERP Tieto läuft auf einem Post-Carve-out-Fundament — die Datenqualität in solchen gewachsenen Umgebungen ist erfahrungsgemäß problematisch: inkonsistente Stammdaten, nicht gepflegte Prozesse, fehlende Auswertungslogik. Die Aussage des Controllers, er habe kaum Zugriff auf valide Wirtschaftsdaten, deutet darauf hin, dass das eigentliche Problem nicht fehlende Effizienz im Vertrieb ist — sondern fehlende Transparenz über alle Prozesse hinweg. Das ist der Einstiegspunkt.
5 · Was ich mir vom Gespräch mit dir wünsche
- Einschätzung: Ist dieser Auftrag unter den genannten Bedingungen seriös durchführbar?
- Erfahrungswissen: Wie gehst du in vergleichbaren Projekten mit schlechter Datenlage um?
- Positionierung: Wie würden wir das 20%-Effizienz-Ziel gegenüber dem Controller rahmen — und in einem zweiten Schritt gegenüber der Geschäftsführung?
- Nächster Schritt: Welche Voraussetzungen benötigen wir, bevor wir dem Controller ein Angebot machen?
Alle weiteren Unternehmensdaten werden erst nach Unterzeichnung einer NDA freigegeben. Dieses Briefing basiert auf dem Erstgespräch sowie öffentlich zugänglichen Quellen (Website FOLBB).